IT项目管理经验分享, 如何做好IT项目管理

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今天来跟大家聊聊项目管理。 项目管理这个话题很大,同样资源情况下,良好的项目管理可以提高项目完成质量和工作效率、避免延期或者缩短项目完成时间。今天聊一些实战经验,略偏重 IT 开发项目,也是我们基于在线和远程办公的一点思考。 远程办公改变了组织和团队的形式,因此对项目管理的能力要求也大大提高了。 1. 同时管理多个项目的能力 ![image.png](https://img-blog.csdnimg.cn/20200428154107687.png?x-oss-process=image/watermark,type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk,shadow_10,text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L3FxXzQxMTM3NDkz,size_16,color_FFFFFF,t_70) 像多核CPU 一样,同时开始多个项目,进度错落有致,是有限资源和不定市场状态下很有效的方式。多核CPU 当然速度快,是用协作式的多任务,还是抢占式的多任务,或者混合式,要根据项目情况判断。 2. 项目的真敏捷和伪敏捷 很多项目打着敏捷的旗号,不断更新,敏捷方式是比较耗费资源的。在 DevOps 时代,发布升级的成本已经降低了。真敏捷考验的是对于市场和客户的响应能力,通过不断增强的技术能力来响应需求池中的功能点,用“带病上线”的理念来追求一段时间之后的完美。为了交付而交付,消耗资源,是一种外包式的思维方式,而外包项目的存在就是一次交货完成的,所以不建议用在快速迭代的敏捷项目中。 3. 项目特性的金字塔 139 原则 ![image.png](https://img-blog.csdnimg.cn/20200428154116876.png?x-oss-process=image/watermark,type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk,shadow_10,text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L3FxXzQxMTM3NDkz,size_16,color_FFFFFF,t_70) 这是笔者项目管理中的经验,资源只够开发 1,讨论怎么实现和去做是 3,在头脑风暴、销售产品沟通中的需求池是 9,这里的数字是特性的比例。我们要保持一个特性自身的进化过程,什么都去做,没有优先级,是不可能的。底层向上要有淘汰率,才能更好的保证资源被用在具有竞争性的特性上。 4. 项目管理的数字化 这一点比较容易理解,绝大多数项目,都是可以有数字衡量效果的,上线的项目的情况、市场和客户的反馈、自身能力等,这些因素综合在一起决定了项目资源的投入和走势。远程办公情况,项目经理和负责人需要更加依赖项目的数字,在大多数项目进行中的汇报都会用过程性描述,那是不够的。辅助项目管理的软件非常多,最近几年,软件也从管理偏向了协同。 5. 资源池管理 根据项目所需技能,切分小组,2-3 人为一个单元,有的技能比较常见,那么单元比较多,有特殊技能的单元比较少。在项目开始前分配资源的时候,普遍技能的单元可以常驻项目,而特殊技能单元的安排则要小心,一般不被一个项目独占,以免产生瓶颈。切分到 2-3 人单元优点之一就是可以灵活调配,资源不够的时候可以再投一个单元进去,而对别的项目来说,在某些阶段,少一个单元问题不大。攻城和守城需要的兵力和兵种是不太一样的。如同销售一样,猎人属性和农夫属性针对不同客户,在 IT 项目开发中,有些单元专门用来创造从 0 到 1,打攻坚战,有些单元特别擅长 1 到 100,将城池巩固。 6. 平时多练兵 再好的阵型,再好的理论,平时如果不操练,真的项目来了,压力来了,还是纸上谈兵。笔者从 2013 年开始和同事们在平时,利用中午,做一些独立项目的训练,一个大项目切分成 4-6 个小项目,每个小项目再切分成 2-3 个单元组,为时 2 个月左右。并且规定所有平时担任管理职务的在这样的项目中只能做“小兵”,培养更多基层员工。在可能的情况下,很多岗位技能也做交叉,比如让后端程序员做一次产品经理角色。很多时候,项目管理效率的下降,不是不知道自己做什么,而是不知道别人在做什么和怎么做。在远程管理时候,这点就更加重要了,我们已经很难依靠面对面的沟通来维系。公司层面也有一些更高级别的培训,其中的重要课题之一就是通过跨部门小组来引领一些课题的研究。 7. 凡事要有 Plan B ![image.png](https://img-blog.csdnimg.cn/20200428154122573.png?x-oss-process=image/watermark,type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk,shadow_10,text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L3FxXzQxMTM3NDkz,size_16,color_FFFFFF,t_70) 我非常强调预备队,强调后备计划。绝大部分情况下,项目都很难如期完成,其中,大部分情况又是资源不够造成。预备队就是用来被吃掉的,所以我们还需要预备队的预备队,或者特种部队,在关键时候顶住压力。大家不要被远程办公的文艺气息迷惑,远程办公如果发现项目有问题的话,要比传统方式更加麻烦,对于进度风险需要更小的颗粒度管理来及时发现问题调整问题。 水无常形,很难有一套项目组织方式适应所有的项目,世界也在飞速的前进,从外到内的适应变化不啻为项目管理的本质之一。 IT 项目是非常适合远程办公的,相对来说, IT 项目和人的沟通比较少,对于工作进度也好量化,有很多工具可以使用。例如[CORNERSTONE](https://www.cornerstone365.cn/)提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。 ![aeef399ffa8046109e455da2e8c34dc4.png](https://img-blog.csdnimg.cn/20200428154128429.png?x-oss-process=image/watermark,type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk,shadow_10,text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L3FxXzQxMTM3NDkz,size_16,color_FFFFFF,t_70)
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